ניהול משאבי אנוש

ניהול משאבּי אנוש הוא תחום של ניהול המתייחס לעיסוק בכוח האדם כמרכיב מרכזי בהבנת התנהגות ופיתוח ארגונים. תחום זה מניח כי עובדי ארגון הם משאבֿ ככל משאבי הארגון (חומרי גלם, הון וכו'), ועל כן הוא פונקציונלי, כלומר, רותם את תכונות האדם לתועלת המופקת ממנו, ולא לעצם אנושיותו.

התחום מניח יחסי שכירות קפיטליסטים בין העובדים לארגון. כלומר, העובד השואף להתפרנס על מנת להתקיים, מוותר על חלק מזמנו ומבצע מטלות אשר מוקצות לו על ידי הארגון, שמעניק לו תמורות מסוימות, לרוב כסף, זכויות והטבות נוספות. יחסים אלו, על-פי הנחת ניהול משאבי האנוש, הם יחסים תועלתניים, בהם כל צד שואף למלא את מטרותיו הפרטניות, ועל כן יוצר הסכם העסקה.

תחום ניהול משאבי האנוש שואף, אם כך, למצוא את ההתייחסות המתאימה ביותר לכוח האדם בארגון, על מנת שהארגון יוכל להפיק מהם את התועלת המרבית ולקדם את האינטרסים שלו בצורה הטובה ביותר. בימינו, ניהול המשאב האנושי עוסק יותר ויותר בנושאים כגון הנעת העובד, דאגה לרווחתו ויצירת תחושת מחויבות ("מחוברות עובדים") שישמר את הקשר הרציף בין האדם והארגון באופן המיטבי ביותר.

תחומי פעילות בניהול משאבי אנוש

פרק זה לוקה בחסר. אנא תרמו לוויקיפדיה והשלימו אותו. ייתכן שתמצאו פירוט בדף השיחה.

הנעת עובדים

כדי להשתמש בעובדים בדרך שתפיק ערך מקסימלי לארגון, יש חשיבות להתייחסות לגורמים המניעים את העובד^{[דרוש מקור]}. רעיון ההנעה לעבודה הוא לכן בעל משקל חשוב בעבודה של מחלקות משאבי האנוש הארגוניות. ארגונים מודרניים שואפים ליצירת מחויבות של העובד לתפקיד ולארגון, מתוך הבנה שלעובד מחויב יהיו ביצועים טובים יותר. בטווח הבינוני והארוך, מתורגמת הנעת העובדים גם למשך העסקה ארוך יותר, שמאפשר לשמר ידע בארגון ולצמצם את עלויות האיתור וההעסקה של עובדים חדשים. הנעת עובדים, אם כן, היא דרך למקסם את ערך העובד לארגון באופן שמשרת את מטרותיו.

פיתוח וקידום עובדים

על מנהל שברצונו לקבל את מיטב ההחזר מעובדיו יהיה מוטב שיתן להם הכשרה ראויה

משאבי אנוש בארגון

אחד מתחומי המחקר העיקריים בתחום משאבי האנוש הוא ההתייחסות משאבי האנוש בארגון, שכן ההתנהלות הארגונית מהווה חלק מכריע בחקר משאבי האנוש.

התחום חוקר את הקשר בין תכונות הארגון לבין ניהול משאבי האנוש בו, כלומר – האופן בו הארגון ויחסי העבודה משפיעים זה על זה. מכיוון שהמרכיב העיקרי של כל ארגון הוא כוח האדם שלו, משאבי האנוש מהווים חלק מכריע בהתייחסות לארגונים ובחקירתם.

בסיס ההתייחסות למשאבי האנוש בארגון, הוא בזיהוי מרכיבי היסוד שלהם:

• קיום מנהל כללי המייצג את הבעלות על הארגון ושאיפותיה ועובדים ברשות הארגון.
• האצלת סמכויות – מתן סמכות חלקית ממנהל למנהל משנה לקבוע חלק מהתנהלות המערכת ולתווך את הוראות המנהל לכפופיו, מתוקף תפקידו. יסוד זה הוא המרכיב העיקרי של ההירארכיה הביורוקרטית.
• תיאום בין חלקי המערכת המבוצע על ידי האחראים השונים על התנהלותה התקינה.

בירוקרטיה בארגון

מרכיב חיוני לחקירת משאבי האנוש בארגונים הוא הבירוקרטיה: שיטת ניהול משאבי אנוש המבוססת על ניהול רציונליסטי ופורמליות. בזכות ההבנייה הרבה שיש בארגונים והצורך שלהם בפיקוח ובתיאום, קיימת בכולם נטייה זו או אחרת להתנהלות ביורוקרטית.

על-פי תוצאות מחקריו של הסוציולוג ר' הול, תוצאות המקובלות כהנחה בתחום חקר הארגונים, מידת ההתנהלות הביורוקרטית משתנה מארגון לארגון. כיום מקובל להניח כי היחס בין מרכיבי הבירוקרטיה השונים, וביטויים בכל ארגון, הם מורכבים ותלויים בגורמים רבים (כגון סביבת הארגון, תחום עיסוקו וכו'). מבנה ארגון קשיח בו מידה רבה של פורמליות והבנייה, מכונה מבנה מכני, ומבנה ארגון גמיש בו ההבנייה והפורמליות מצומצמות מכונה מבנה אורגאני.

לכל ארגון מידה מסוימת של התנהלות בלתי פורמלית הנובעת מחסרונות הפורמליזציה, שעיקרי סיבותיהן:

• חסרונות אימפרסונליות: חוסר ההתחשבות באנושיותו, אופיו ורגשותיו של הפרט בתהליכים הפורמליים מביא ליצירת מערכת יחסים ישירה (בלתי פורמלית) בין חברי הארגון. מערכת זו לעיתים רבות תורמת ליעילותו של הארגון, ולכן הוא מעודד אותה במקרים רבים.
• כלליות: לעיתים רבות המערכת הפורמלית אינה נותנת מענה לבעיות ייחודיות בארגון, שכן היא מבוססת על מקרים כללים בלבד. בעיות אלו מוצאות פתרון לא-פורמלי.
• פיגור: במקרים רבים תהליך הפורמליזציה, הדורש זמן רב, לא מספיק מהיר על מנת להתמודד עם מציאות המשתנה במהירות, חוסר התאמה המאלץ קבלת החלטות באופן לא פורמלי.
• אינטרסים אישיים: לעיתים חברי הארגון מוצאים לנכון לקדם אינטרסים שונים, המוגבלים על ידי הפורמליות הארגונית, באמצעות תקשורת והתנהגות לא פורמליות (כגון קשרי ידידות עם בכירים בארגון על מנת לקדם את הקריירה)
• צורך בפנייה לרגש: במקרים רבים ההירארכיה והציות לכללים הפורמליים נשענים על הסמלה תואמת, הממחישה באופן רגשי ולא פורמלי את ממשותה של הפורמליזציה (שימוש בפאר, מדים התואמים את המעמד וכו').

אופי הניהול בארגון

• המיון של קאסט ורוזנצוויג

החוקרים א' קאסט וג' רוזנצוויג חילקו ב-1974 את הארגונים לשני סוגים קיצוניים:

1. ארגונים סגורים: ארגונים שמרניים יציבים ו'מכניים', בהם רמות גבוהה של ריכוזיות, הבנייה ופורמליזציה.
2. ארגונים פתוחים: ארגונים בעלי מערכת גמישה ומשתנה תדיר, בעלי תכונות 'אורגניות' ולא נוקשות.

• המיון של קבוצת אסטון

קבוצת חוקרים מאוניברסיטת אסטון שבאנגליה מיינה ארגונים על פי שלושה מאפיינים: מידת ההבנייה שלהם (אותה תלו בעיקר בגודל הארגון, כמוסבר להלן); מידת הריכוזיות של הסמכות בהם וחלוקת העבודה בין מקבלי ההחלטות למבצעיהן (אותה תלו באופיו והתפתחותו הייחודיים של כל ארגון) ומידת המשקל שיש לממונים למיניהם בקביעת הפעילות, ביחס למשקלם של הנהלים הפורמליים (גם תכונה זו נקבעה כנובעת בעיקר מגודל הארגון). על-פי חלוקה זו, הצביעו חוקרי קבוצת אסטון על שבעה סוגי ארגונים:

1. בירוקרטיה מלאה, בה קיימת ריכוזיות, הבנייה ומשקל רב לנהלים.
2. בירוקרטיה מלאה בהתהוות
3. בירוקרטיה של תהליכי עבודה, בה הבנייה רבה, משקל רב לנהלים וביזור סמכויות.
4. בירוקרטיה של תהליכי עבודה בהתהוות
5. בירוקרטיה מוקדמת של תהליכי עבודה, בה משקל רב לנהלים, ביזוריות והבנייה מעטה
6. בינוי סמכות, בה הבנייה נמוכה, ביזור סמכויות ומשקל רב לממונים.
7. ביורוקרטית סגל, בה הבנייה מעטה, ריכוזיות ומשקל רב לממונים.

• המיון של עציוני

החוקר א' עציוני חילק ב-1961 את הסמכות הנהוגה בארגונים לשלושה סוגים:

1. כופה: בה נעשה שימוש בכוח אקטיבי כאמצעי הנעה בארגון.
2. מתגמלת: בה נעשה שימוש בכוח פאסיבי, כלומר מתן תגמולים ואיום בשלילתם, כאמצעי הנעה בארגון.
3. נורמטיבית: בה נורמות מוסריות הן מוקד ההנעה של הארגון.

כמו כן, חילק עציוני את עמדת הפרט בארגון לשלושה סוגים: התנגדות למערכת, תועלתנות והזדהות מוסרית עם מטרות המערכת.

על פי עציוני, סמכות כופה לרוב קיימת בכפיפה עם התנגדות למערכת; סמכות מתגמלת מתאימה לתועלתנות וסמכות נורמטיבית להזדהות מוסרית. עציוני טוען כי הבחירה בין שלוש אפשרויות אלו נעשית בהתאמה למטרות הארגון (לדוגמה: מוסד דתי ייטה להתנהלות מוסרית, חברת השקעות להתנהלות תועלתנית וכו'), וכי ארגון אשר ינסה לשלב סמכות שאינה מתאימה לעמדת הפרט, לא ישיג את מטרותיו בצורה הטובה ביותר.

• המיון של אוצ'י וג'ונסון

החוקרים ו' אוצ'י וג' ג'ונסון גילו ב-1978 הבדלים בין שיטות ניהול ארגונים שונות באמריקה וביפן.

1. ניהול אמריקני: המתבסס על פורמליזציה גבוהה, ריכוזיות נמוכה, רמות גבוהות של התמחות וקידום, העסקה לזמן מוגבל תוך קשר חלקי עם העובד.
2. ניהול יפני: המתבסס על חשיבה שיתופית ורחבה, פורמליזציה נמוכה, רמות התמחות וקידום נמוכות והעסקה לכל החיים.

סביבת הארגון ומבנהו

בתחילת שנות ה-60 של המאה ה-20 מצאו חוקרים רבים קשר בין מבנה הארגון ואופי הניהול בו לבין הטכנולוגיה המשמשת אותו, באמצעות מיון ארגונים על בסיס שיטת הייצור. ניתוח זה הוביל לחקר ההשפעה של הסביבה על מבנה הארגון, ובייחוד לפיתוח תורת הסמיכויות.

גודל הארגון ומבנהו

ההתייחסות למבנה הארגון, ברובה מתארת את מידת הבירוקרטיה בו ואת ביטוייה השונים (פורמליזציה, הבנייה וכדומה). התיאור המקובל למבנה הארגון הוא תיאורו של הסוציולוג הנרי מינצברג, המתייחס לחלוקת העבודה בארגון ולקשרים השונים הנוצרים בין העובדים השונים.

חקר מבנה הארגון עשוי להתייחס למבנה של ארגון בתקופה מסוימת או להשתנות המבנה בהשפעת גורמים שונים. דוגמה להתייחסות לשינוי במבנה היא כלל הברזל של האוליגרכיה כפי שתואר על ידי החוקר רוברט מיכלס.

כמו כן קיים משקל רב לגודל הארגון ולמורכבותו, הנובעת מחלוקת התפקוד הכולל של הארגון למטלות משנה המבוצעות על ידי עובדים שונים. בתחום זה עומד כל ארגון במתח בין הדרישה להתמחות וחלוקה של העבודה (הדורשת מורכבות רבה), לבין הצורך בתיאום בין הגורמים השונים (הדורש פשטות). כמו כן, קיים מתח תמידי בין השאיפה לגידול בארגון, על-מנת להגדיל את תפוקותיו, לבין הצורך בפשטות. ככל שהארגון גדול יותר, כך מתחים אלו נעשים מכריעים יותר בהתנהלות הארגון.

מחקרים הקשורים לגודל, מורכבות ותפקוד הארגון:

ניסוי קרצו ויאנוצאז: בשנת 1969 ביצעו הסוציולוגים ר' קרצו וג' יאנוצאז הדמיה בה השתתפו שני ארגונים: ארגון עם ארבעה שלבים ושני כפופים בכל שלב (סה"כ 15 עובדים), וארגון עם שני שלבים ו-14 כפופים לממונה אחד (סה"כ 15 עובדים). על כל ארגון היה לקבל החלטות בנוגע לשיווק מוצר מסוים באזור אותו קיבל.
הארגון השטוח הצליח לקבל החלטות במהירות גבוהה מזו של הארגון הגבוה (מכיוון שהארגון הגבוה הקצה זמן עבודה רב בתקשורת בין השלבים, ומכיוון שהבדלי המעמד הגדולים הערימו קשיים על התקשורת). אך ההחלטות שקיבל הארגון הגבוה היו רווחיות יותר (שכן יכולת ניתוח המידע הייתה מסודרת וחולקה בין שלבים רבים).
מהמחקר ניתן להסיק כי למבנה שטוח יכולת החלטה מהירה יותר, אך למבנה גבוה יכולת להגיע לפתרונות טובים יותר.

קבוצת אסטון: בשנים 1963–1968 בחנה קבוצת אסטון 46 ארגוני תעשייה בברמינגהאם, ובדקה את השפעת גודלם של הארגונים על רמת ההבנייה בהם, על-פי שלושה קריטריונים:

1. גובה ההירארכיה בארגון
2. מידת ההתמחות בארגון
3. מידת הפורמליזציה של הארגון (שימוש בכלים פורמליים)

מסקנות המחקר היו כי שלושת הגורמים נוטים להיות חזקים יותר בארגונים גדולים.

מחקר בלאו ושוהנהר: בשנת 1971 חקרו פ' בלאו ור' שוהנה 53 ארגונים ציבוריים אמריקניים, וגילו כי ככל שהארגון גדול יותר, כך גדלו בו רמת ההתמחות וחלוקת העבודה, יחס המנהל (כלומר – שיעור העוסקים בפעילויות פנים ארגוניות עלה) ושיעור המנהלים.

שני מחקרים אלו הועמדו בספק במחקרים מאוחרים יותר כגון מחקריהם של ג' האס (1966), ה' אדריץ' (1972), שהסביר את תוצאות המחקרים בכך שמאפייני ההבנייה בארגונים גרמו להם לגדול (ולא גודלם הוא שהביא להבנייה גבוהה בהם), ור' הול (1963), שבחן 75 ארגונים מסוגים שונים וקיבל תוצאות בהן הקשר בין ההבנייה לגודל היה חלש יחסית.

דמוקרטיה בארגונים

מכיוון שארגונים מהווים תת-חברה, ובייחוד בשל תפוצתם הגבוהה בעולם המערבי בו שולט אתוס הדמוקרטיה, ניתן לתאר את יחס הארגונים לדמוקרטיה כנושא התייחסות נפרד.

היסטוריית משאבי האנוש המודרנית

עם התפתחות המהפכה התעשייתית וירידת הפאודליזם, צמח הקפיטליזם ואיתו מנהל העסקים. בתחילתה, לא הכירה השיטה הקפיטליסטית בצורך של המנהלים להתייחס לעובדיהם מעבר להסכם הכלכלי הפשוט שביניהם, שהעמיד את יחסי העבודה כקנייה פשוטה בשוק חופשי של כוח אדם.

יחס זה נוצר על רקע קיומו של פער קוגניטיבי בין יזמים לבין אנשים שמעדיפים פשטות וביטחון תעסוקתי יחסי. התפיסה הקפיטליסטית הפשוטה לא הכירה בחשיבות של שיפור מצב העובדים מעבר למתן משכורת, ואדם שהיה עובד פשוט נתפס כחסר את היכולת העקרונית להצליח במשק מעבר למצבו.

לתפיסה הקפיטליסטית הפשוטה היו מספר ביסוסים רעיוניים, מהם:

• התפתחות הנצרות הפרוטסטנטית (בעיקר הזרם הקאלוויניסטי) על חשבון הנצרות הקתולית בתהליך הרפורמציה, תהליך שהעמיד את העבודה הרווחית, התחרות וההצלחה בה כמצב הטבעי של החברה. היבט זה נדון על ידי מאקס ובר בחיבורו הידוע "האתיקה הפרוטסטנטית ורוח הקפיטליזם"
• התפתחות הדרוויניזם, ואיתו הדרוויניזם החברתי, שביססו את תפיסת התחרות המוחלטת כמצב חברתי טבעי, מקביל למלחמת הקיום המתרחשת בין המינים בטבע.

פטרנליזם מודרני

ההתייחסות העיקרית לכוח אדם שחרגה מהגישה הקפיטליסטית הפשוטה עד סוף המאה ה-19 היא הפטרנליזם המודרני: תפיסה המעמידה את הארגון כיחידה כמו-משפחתית, הדורשת מן המעביד יחס אנושי ואבהי כלפי עובדיו. תפיסה זו מבוטאת במחויבות של הארגון מבחינה חברתית\כלכלית לעובדיו ולקהילתם.

תפיסה זו הנחתה מעסיקים שונים במהלך ההיסטוריה המודרנית (הידועים בהם: רוברט אוון מסקוטלנד, ופ' לוול וג' פולמן מארצות הברית), ולאורה הוקמו ערי המפעל הראשונות בארצות הברית ובבריטניה, שאופיינו במעורבות רבה של המעסיקים בקהילה. בשנות העשרים של המאה ה-20 התפתחה גישה זו ביותר, ושיאה בשנות הארבעים של אותה מאה.

במקרים רבים מהווה הגישה הפטרנליסטית אלטרנטיבה לאיגודים מקצועיים, ועם העלייה בדומיננטיות של איגודים אלו חלה ירידה בתוקפה של הגישה הפטרנליטית.

ניהול מדעי ויחסי אנוש בניהול

הגישה הקפיטליסטית הפשוטה הולידה בסוף המאה ה-19 את הניסיון לנהל את כוח האדם בארגון על ידי מדע טהור ואובייקטיבי, שיביא ליעילות מקסימלית בעבודה. תחום זה שגשג בזכות פרדריק טיילור, החוקר המרכזי בו, וכונה טיילוריזם או ניהול מדעי.

בסוף המאה ה-19, מלבד הניהול המדעי, פותחה גם גישת יחסי אנוש בניהול: גישה על-פיה, על מנת להשיג את היעילות המרבית מן העובדים, יש להתייחס לתכונותיהם הנפשיות, ולא רק לתכונות הטכניות. בניגוד לגישה הקפיטליסטית הפשוטה, גישת יחסי האנוש בניהול הופכת את קניית כוח האדם לקנייה מורכבת, הדורשת התייחסות תואמת על מנת להפיק ממנה את הרווח המרבי.

פיתוח גישה זו הביא לפיתוח ניהול כוח האדם, תחום שחדר לארגונים רבים בדמות מחלקות כוח אדם שהשפעתן הולכת וגדלה (שעסקו בתחומים כגון מיון והכשרת עובדים, רווחת עובדים, מגע עם נציגי עובדים, פיתוח התקשורת בארגון והמנהיגות בארגון, וכו')

בניגוד לגישות הניהול המדעי ויחסי האנוש, התפתח במחצית השנייה של המאה ה-20 תחום ניהול משאבי האנוש לתחום כולל, השואף להגיע לניצול משאבי האנוש על ידי שימוש בשינויים מבניים בארגונים השונים, השוברים את המבנה המדרגי הקלאסי.

לקריאה נוספת

• אילן משולם ויצחק הרפז, ניהול משאבי אנוש – הגישה האסטרטגית, הוצאת הספרים של אוניברסיטת חיפה, 2015.

קישורים חיצוניים

מדיה וקבצים בנושא ניהול משאבי אנוש בוויקישיתוף

• הרפורמה בניהול ההון האנושי בשירות המדינה
• אסטרטגיה של משאבי אנוש – סיכום מאמרים, באתר הפקולטה לניהול של אוניברסיטת חיפה
• פרופ' אורלי יחזקאל, והארץ הייתה תוהו ובוהו – IT's A VUCA World, באתר הפקולטה לניהול של אוניברסיטת תל אביב
• איתי להט, כך נראה העתיד של העבודה שלכם, באתר כלכליסט, 22 בספטמבר 2011
• טלי שמיר, היה טוב לעובדיך. זה משתלם, באתר כלכליסט, 3 באפריל 2014
• פרופסיית משאבי אנוש מהלכה למעשה, באתר של נציבות שירות המדינה, 30 בנובמבר 2014
• רותי לוי, כמה כסף לבקש? האנשים שמחליטים אם תתקבלו לעבודה בהיי-טק, באתר TheMarker‏, 20 ביולי 2018
• ניהול משאבי אנוש, באתר אנציקלופדיה בריטניקה (באנגלית)